Jak zarządzać ludźmi z pokolenia Zet

Na rynku pracy coraz większego znaczenia nabierają ludzie z pokolenia „Zet”. Jest to o tyle interesujące, iż osoby zarządzające przedsiębiorstwami powinny zmienić swój dotychczasowy sposób zarządzania, by właściwie wykorzystać nowe zasoby ludzkie. Poniżej uwagi i spostrzeżenia jakie w tym zakresie prezentuje Tomasz Gordon, trener biznesu oraz wykładowca MBA w WSB Merito w Warszawie.

Co zatem jest istotne w kontekście zarządzania ludźmi z pokolenia „Zet” na rynku pracy?

Zasadniczo coraz częściej ludzie z pokolenia „Zet” nie podejmują zatrudnienia, gdy dowiedzą się, że ich przyszły pracodawca nie gwarantuje psychoterapeuty i psychiatry w pakiecie. Dla nich właśnie wsparcie psychologiczne, gwarantowane przez pracodawcę, jest niebywale istotnym elementem zatrudnienia. W sytuacji bowiem, gdy pracodawca zorientuje się jak jest to ważne i poszerzy swój pakiet medyczny właśnie o wsparcie psychologiczne, wówczas z emocjonalnego wsparcia zazwyczaj korzysta większość zatrudnionych.

Co do zasady ludzie z pokolenia „Zet”, a zatem osoby urodzone po roku 1995-1997, do końca obecnej dekady stanowić będą 75,0% zatrudnionych w naszym kraju. Mają oni niewątpliwie wiele zalet, takich chociażby, jak:

• biegłość poruszania się w Internecie
• dbanie o work-life balance, gdzie zdaniem ludzi z tego pokolenia praca ma służyć lepszemu życiu, a nie odwrotnie
• walka z nadużyciami w środowisku zawodowym, gdzie to właśnie osoby z pokolenia „Zet” są najczęściej sygnalistami dysfunkcji organizacyjnych w przedsiębiorstwach

Jednocześnie pośród osób z tego pokolenia widać dość istotne różnice psychologiczne, chociażby wobec wcześniejszych roczników, mianowicie zauważamy:

• najniższy poziom inteligencji emocjonalnej w historii badania tego parametru
• wysoki wskaźnik labilności psychicznej, która między innymi uplasowała Polki i Polaków wchodzących w dorosłość, na niechlubnym drugim miejscu w Europie, gdy chodzi o nastoletnie próby samobójcze.

Niewątpliwie ową pokoleniową kruchość tak zwanych „delikatnych płatków śniegu” można zignorować i próbować zarządzać tutaj w starym stylu, a więc wyłącznie wymagać i finansowo gratyfikować. Niestety efektem takiej strategii może być brak zadowolonych i wydajnych pracowników w danej organizacji, co nie jest dobrym rozwiązaniem.

Tutaj zdecydowanie lepiej sprawdza się zarządzanie pozytywnie reaktywne, a zatem sytuacja, gdy szefowie potrafią ewoluować i jednocześnie być wzorem inteligencji emocjonalnej dla swego młodego zespołu. Są oni bowiem na pierwszej linii i gdy zauważą kruchość emocjonalną, wówczas nie mogą jej zamiatać pod dywan. Tutaj niebywale ważnymi działaniami są:

• empatyczna reakcja
• wspieranie ze strony przełożonego, poprzez wzmacniające komunikaty w postaci chociażby kilku rozmów z pracownikiem na emocjonalnym zakręcie
• wsparcie wewnętrznego coacha
• rekomendacja kontaktu z psychologiem, psychoterapeutą bądź psychiatrą

To wszystko okazać się może zdecydowanie najlepszym lekiem na mniejsze i większe kryzysy psychologiczne pracowników w danym przedsiębiorstwie.

O czym jeszcze warto wiedzieć w kontekście zarządzania ludźmi z pokolenia „Zet”?

Zasadniczo warto pamiętać, iż w psychologii funkcjonuje pojęcie tak zwanej pozytywnej dezintegracji, będące zjawiskiem kryzysu, który może stać się trampoliną do pozytywnej zmiany. Jeżeli bowiem jest już źle, o czym komunikuje ciało czy też psychika danego pracownika i wówczas zareagujemy na te symptomy pozytywnie oraz włączymy działania zaradcze, przynieść może to całkiem korzystną zmianę, w postaci chociażby siły, by zmienić pracę, zainwestować w rozwój czy też skorygować swoje życie prywatne.

Natomiast z kolei zignorowanie takich sygnałów, wysyłanych przez ciało i umysł pracownika, może być bardzo niebezpieczne. W tym kontekście pamiętać należy, iż pogłębiający się stan wypalenia emocjonalnego manifestować się może stanami depresyjnymi, obniżeniem samooceny, jak i chorobami somatycznymi.

W powyższym kontekście pozytywna dezintegracja, kryzys odpowiedzialności czy też wypalenie zawodowe, dotknąć mogą każdego pracownika, na jakimkolwiek szczeblu kariery zawodowej. Gdy w danej organizacji następują zmiany i transformacja w kierunku przedsiębiorstwa psychologicznie świadomego oraz wspierającego, z takiej bazy skorzystać mogą oczywiście wszyscy zatrudnieni, a nie tylko ludzie z pokolenia „Zet”. W tym kontekście ważnym jest, iż profilaktyka przeciwdziałania emocjonalnym kryzysom w danym przedsiębiorstwie, a w tym chociażby wypaleniu pracowniczemu, okazać się może dość skutecznym remedium na:

• podwyższoną absencję
• wakaty
• obniżoną motywację zespołu

Kolejnym problemem w zarządzaniu zespołem ludzkim z pokolenia „Zet” jest również kwestia tak zwanego odkładania kuponów. Jest to kolejne, niebywale istotne zjawisko psychologiczne, które może bardzo poważnie wpływać na zasobność emocjonalną pracowników. Pamiętać bowiem należy, iż zewsząd atakują nas dystraktory, czyli zakłócacze, takie chociażby, jak:

• niepokojące wiadomości
• wszechobecne trudności
• prywatne frustracje
• zamiecione pod dywan różnorakie problemy

W sytuacji, gdy owych zakłócaczy skumuluje się zdecydowanie za dużo, można w końcu niestety wybuchnąć i niezmiernie często dzieje się to niestety w pracy. W tej sytuacji szef, który sam potrafi zarządzać trudnymi emocjami i jednocześnie wspiera w tym swój zespół pracowników, jest niewątpliwie skarbem dla danej organizacji oraz nieocenioną profilaktyką zdrowia psychicznego.

Co jeszcze ma znaczenie w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi, składającymi się z ludzi z pokolenia „Zet”?

Generalnie niebywale istotną jest umiejętność wspierania zespołu pracowników w kontekście profilaktyki zdrowia psychicznego. W powyższym aspekcie mamy do czynienia chociażby z umiejętnym moderowaniem wybuchu emocjonalnego grupy bądź też jednostki. W takiej sytuacji podjąć należałoby różne działania i przestrzegać zasad. Mianowicie:

• należy pytać co dobrego dzieje się u danego człowieka, czy też u danej grupy osób na zasadzie szukania szans, a nie zagrożeń
• w sytuacji, gdy pojawia się opis trudności, należy wysłuchać, zrozumieć emocje oraz dopytać o dodatkowe niepokoje; gdy tutaj zareaguje się wrogością na potrzebę wygadania się, wówczas najprawdopodobniej pracownik taki zamknie się w sobie z uwierającymi go negatywnymi emocjami; takie dopytanie o dodatkowe niepokoje pokazuje niewątpliwie odwagę danej osoby w konfrontacji z niełatwymi tematami; nie warto też uciekać od wątków osobistych, które mogą mieć istotny wpływ na sprawy zawodowe
• należy powstrzymać erupcję negatywnych komunikatów i starać się przenieść pracowników z problemu do rozwiązania; warto powstrzymać nadmierne roztrząsanie negatywizmów
• należy sprawdzić, czy członkowie zespołu mają wpływ na niepokojącą sytuację; jeśli tak, to należy dopytać o to co można uczynić, by zmniejszyć zagrożenie, a jeśli nie, to umówić się na pracę, lecz jedynie w strefie wpływu; warto pokierować pracowników, by zajmowali się tymi zagadnieniami, na które mają wpływ
• w sytuacji, gdy członkowie zespołu będą nawykowo wracać do spraw, na które nie mają wpływu, należy ponownie przekierować zainteresowanie na sprawy, na które mają oni wpływ
• warto zamknąć spotkanie dotyczące moderowania wybuchu emocjonalnego utworzeniem pozornego wyboru z prośbą o wskazanie, czy jest jeszcze ostatnia ważna kwestia do omówienia, czy też można znowu z energią ruszyć do działania w strefie, na którą mamy wpływ; jest to przekazanie grupie czy też osobie możliwości podjęcia decyzji z jednoczesnym zaproszeniem do działania

Niewątpliwie bardzo ważną rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przyszłości odgrywać będą szefowie, którzy potrafią zarządzać trudnymi emocjami i jednocześnie wspierać zespół pracowników.

Okazuje się też, iż nie zawsze w zarządzaniu zasobami ludzkimi sprawdzi się empatia, bowiem w zależności od jej rodzaju, stanowić może ona również niestety problem. Generalnie wyróżnić bowiem możemy następujące rodzaje empatii:

• empatia kognitywna (poznawcza), gdy szef zauważa, że coś niepokojącego dzieje się w grupie bądź też z którymś z pracowników; szef taki zwraca uwagę na mikro sygnały mowy ciała i nie ignoruje ich, dopytując co dobrego dzieje się, czy też jak mógłby ewentualnie pomóc, gdzie dostrzega trudniejsze momenty i oferuje wsparcie; jest to niewątpliwie bardzo użyteczny poziom empatii
• empatia wspierająca, gdy szef do pracownika podchodzi ze zrozumieniem odnośnie do przeżywania trudniejszego momentu w życiu, podkreślając, że jest to zupełnie normalne, że od czasu do czasu jest nam trudniej; taki szef również zauważa, iż sam często tak ma; to jest niewątpliwie również bardzo użyteczny poziom empatii
• empatia emocjonalna, gdzie szef wchodzi w rolę powiernika i ratownika, gdzie często za bardzo empatyzuje, czyli nadmiernie przeżywa emocje wyrażone przez pracownika, co odbiera mu spójną możliwość adekwatnego zarządzania trudnymi emocjami; poza tym skumulowane emocje niewątpliwie można również zabierać ze sobą do domu i niepotrzebnie je przeżywać; ten rodzaj empatii jest zagrażający i niewątpliwie niewskazany dla szefa

Podsumowując, w wielu przedsiębiorstwach, a już szczególnie w działach zarządzających zasobami ludzkimi, niewątpliwie w najbliższym czasie zajść powinny zasadnicze zmiany. Okazuje się bowiem, iż w całkiem niedalekiej perspektywie ludzie z pokolenia „Zet”, a więc osób urodzonych po 1995-1997 roku, stanowić będą znaczną część wszystkich osób zatrudnionych w naszym kraju. I pomimo posiadania przez nich wielu zalet, jak chociażby dotyczących umiejętności wdrażania w praktyce zasad work-life balance, nie można do nich podchodzić tak samo i zarządzać w starym stylu, a zatem poprzez wymagania i finansowe gratyfikacje. Tutaj zdecydowanie lepiej sprawdzi się zarządzanie pozytywnie reaktywne, gdy szefowie będą potrafili ewoluować i być wzorem inteligencji emocjonalnej dla swojego młodego zespołu. To sprawić może, iż będziemy mieć do czynienia z mniejszą liczbą absencji chorobowych, wakatów czy też problemów emocjonalnych pracowników.